Večina ljudi misli, da je največji izziv vodje ključnih kupcev potreba po razumevanju kupca. Pa je to res vse, kar je potrebno?
V večini primerov ne. Dober KAM svoj čas usmerja tudi interno ob prizadevanju pridobiti strokovno znanje in vire, ki jih potrebuje za delo s strankami. Za čim učinkovitejšo oskrbo strank mora KAM dostopati do virov v različnih poslovnih enotah in organizacijskih silosih svojega podjetja. Običajno mora to storiti brez neposrednih pooblastil in v neposredni konkurenci s kolegi.
Gre za obseg
Zakaj je to tak izziv? No, ko razmišljamo o zunanji prodaji, so v večini primerov običajno na mizi tri ali štiri konkurenčne ponudbe, med katerimi lahko stranka izbira. Ko pa interno konkuriramo za čas in vire, tekmujemo z vsemi drugimi strankami, ki bi jim kolegi lahko namenili svoj čas, ali vsaj z vsemi drugimi ključnimi kupci.
Glede na to, da je eden od “ključev” uspeha KAM-a stranki zagotoviti prilagojene, strokovne ponudbe in poznavanje njenega poslovanja, je bistveno, da lahko KAM izkoristi najboljše vire, rešitve, storitve, strokovno znanje, spretnosti in ljudi, ki jih njegovo podjetje lahko ponudi – zato je konkurenca za ta sredstva huda.
Zmagovalec pobere vse?
Kdo torej v teh situacijah zmaga?
Včasih je to skrbnik z največjo stranko, včasih pa tisti, ki ima najbolj donosno ali odmevno stranko. Včasih je to KAM z najboljšimi notranjimi odnosi. Ali pa KAM z največ karizme ali tisti, ki predstavi najboljšo poslovno priložnost za naložbo. Za določitev uspeha pri tem, kdo ima dostop do najboljših virov, ni trdnega pravila, so pa pomembni nekateri dejavniki.
Zanimiva akademska študija iz leta 2019 je obravnavala sedem ločenih “elementov notranje usklajenosti” – skupne vrednote, slog, znanje in spretnosti, osebje, strategijo, strukturo in sisteme. Avtorji ugotavljajo, da:
“Ena od glavnih nalog prakse vodenja ključnih kupcev (KAM) je oblikovanje prilagojenih ponudb vrednosti za najpomembnejše B2B stranke, kar pogosto zahteva podporo več notranjih oddelkov. Tako naj bo osrednja pozornost usmerjena na notranjo usklajenost v KAM-u za dolgoročno izmenjavo vrednosti in oskrbovanje ključnih kupcev (KA).”
Z drugimi besedami, vse je v usklajenosti. Dober KAM mora delovati na več ravneh – tako boriti se za vire, kot že omenjeno, kot hkrati poskušati najti skupne točke in se uskladiti okoli skupnega namena – to je spodbujanje splošnega strateškega cilja podjetja. Gre za občutljivo ravnovesje med konkurenco in sodelovanjem – in to ni cilj, ki bi bil kdaj v celoti dosežen, ampak bolj stalen proces izpopolnjevanja in izboljšanja oz. “notranja usklajenost ni ciljno stanje, prej je merilo napredka.”
Izziv usklajevanja
Ko govorimo o “usklajevanju”, moramo upoštevati tudi organizacijske dejavnike, zaradi katerih je doseganje le-tega v večini podjetij zahtevno – zlasti ključne kazalnike uspešnosti (KPI), po katerih se meri in vodi poslovanje, predvsem poslovni izid (P&L). V večini podjetij so ti KPI-ji namenjeni upravljanju organizacijskih silosov ali oddelkov – in to vpliva na centre moči za dodeljevanje virov. Medtem ko KAM lahko stori veliko, npr. pri ustvarjanju dobrih poslovnih modelov in poskusu vplivanja na ljudi, mora tudi organizacija prevzeti svoj del odgovornosti in jim omogočiti, da si prizadevajo za svoje stranke.
Nekatera podjetja so sprejela ukrepe za zmanjšanje tega problema – uvedla so meritve dobička in denarnih tokov na ravni stranke ter dodala točko dnevnega reda na vse notranje sestanke o stranki, npr. predstavitve načrtov za stranke na ravni upravnega odbora.
Kako lahko torej zagotovite, da so za vaše podjetje sprejete prave odločitve o virih? No, to zahteva, da podjetje – na najvišji ravni – prizna kritični strateški pomen ključnih kupcev (in tistih, ki jih upravljajo) za njihov dolgoročni strateški uspeh. Gre za stranke, ki ponujajo najboljše možnosti za trajnostne, zanesljive prihodke in rast ter jih je treba v celoti podpreti. Kako? Z omogočanjem prednostnega dostopa KAM-om do virov, ki jih potrebujejo, in razvojem struktur oz. sistemov, ki spodbujajo medfunkcionalne oddelke, da celostno prispevajo k negovanju teh najbolj dragocenih strank, občasno pred njihovimi neposrednimi interesi.
Reference:
- Ramstedt, C. Johansson, E. Weltman, J. (2019) “Seven Aspects of Internal Alignment Within Key Account Management”
