Prodaja vrednosti obstaja že več kot 30 let in je tudi danes pomembnejša kot kdajkoli. Ko je Mercuri Research nedavno izvedel raziskavo o najpomembnejših izzivih za poslovne vodje, se je usmerjenost k vrednosti za stranke znašla na prvem mestu, tako kot v naši zadnji raziskavi pred petimi leti.1
85% poslovnih vodij danes meni, da je usmerjenost k vrednosti za stranke ključni dejavnik uspeha, vendar jih obenem 38% pravi, da jim primanjkuje sposobnosti za prodajo ponudbe, ki temelji na vrednosti.2 V tem članku razlagamo, zakaj je prodaja vrednosti tako pomembna za vaše prodajalce in podjetje.
Kaj pomeni biti usmerjen k vrednosti?
Obstaja nešteto opredelitev prodaje vrednosti, vendar je vsem skupno to, da si morate prizadevati, da strankam predstavite vrednost svoje ponudbe in ne njenih posebnih lastnosti. Pomembno je tudi vedeti, da je vrednost nekaj ločenega od cene – preprosto povedano, vrednost je razlika med tem, kako stranka ocenjuje koristi vaše ponudbe in stroški, ki ji jih ta prinaša.3 Ali kot pravi Warren Buffet: “Cena je tisto, kar plačate, vrednost je tisto, kar dobite.” Toda zakaj je tako pomembno, da vaši prodajalci pri svojem delu upoštevajo vrednost? Tukaj so štirje razlogi:
1. Vaše stranke razmišljajo o vrednosti in ne o izdelku
Organizacije so v zadnjih 30 letih razvile vse bolj zapletene modele upravljanja. Od devetdesetih let prejšnjega stoletja dalje so bili uvedeni modeli upravljanja podjetij, ki so temeljili na dolgoročni vrednosti za delničarje in ne na kratkoročnih razmerjih.4 Te modele so dopolnili poskusi zajemanja dejavnikov vrednosti, kot je sistem uravnoteženih kazalnikov (balanced scorecard)5, in neopredmetenih sredstev, kot je intelektualni kapital.6 Zanimivo je, da je to sovpadalo z uvedbo prvih modelov prodaje vrednosti, ki so jih – tako kot številne druge prodajne metode – razvili v podjetju Xerox.7 Od takrat so podjetja postala veliko boljša pri analiziranju in spremljanju, kako ustvarjajo vrednost v svojem poslovanju, in zdaj je prej pravilo kot izjema, da morajo biti vaši prodajalci sposobni pokazati, kako vaša ponudba prinaša donosnost naložbe (ROI) za stranke.
2. Za vas in vaše stranke je postalo lažje izmeriti, kaj ustvarja vrednost
Digitalizacija je tako omogočila kot tudi spodbudila našo sposobnost merjenja tega, kar ustvarja vrednost. Funkcionalno neomejeni viri podatkov, ki jih zagotavlja, so omogočili vpogled v poslovno uspešnost na ravni, kakršne še ni bilo. Zdaj je mogoče spremljati, pogosto v realnem času, razloge za večjo natančnost dostave, neuspešne dostave ali nezadovoljne stranke, prav tako pa lahko dobimo jasen pregled nad tem, kako izdelek prispeva k stroškom in prihodkom, tako kratkoročno kot dolgoročno. Moč digitalizacije pa je tudi v rokah strank, ki lahko zdaj od vas kot dobavitelja zahtevajo, da podobno podrobno predstavite, kako jim bodo vaše rešitve koristile.
3. Vse težje je ustvariti vrednost zgolj s produkti samimi
Konkurenčne prednosti, ki temeljijo zgolj na izdelkih, se hitro zmanjšajo.8 Tradicionalno so se podjetja lahko zanašala na konkurenčne prednosti, ki so jih razvila na področju cene, kakovosti ali inovacij. Vendar hiter tehnološki razvoj skupaj z vse večjo globalizacijo pomeni, da so izdelki in storitve nenehno cenejši in boljši. Zaradi obsežnih naložb podjetij in držav v raziskave in razvoj je težje ohraniti vodilni položaj na področju znanja, inovacij in razvoja novih izdelkov. Zadeve se dodatno zapletajo zaradi pojava mednarodne konkurence in dejstva, da lahko skoraj vsak del sveta dobavlja odlične izdelke. Premik Kitajske v zadnjih 30 letih, ko je postala prvi svetovni vir nizkocenovne proizvodnje, k široki industrijski bazi, ki zdaj vključuje vrhunske raziskovalne dejavnosti, razvoj izdelkov, poslovni razvoj in oblikovanje, je pokazal, da se uveljavljena podjetja ne morejo več zanašati na kakovost in inovacije, da bi ostala vodilna v industriji. Ob takšnih izzivih za tradicionalne načine poslovanja morajo prodajalci oblikovati edinstvene ponudbe vrednosti, ki utemeljujejo, zakaj bi morali prodati ali pridobiti posel. Če ste danes dobavitelj vozil, lahko skoraj vsi vaši konkurenti voznemu parku dobavijo tehnično enakovredne avtomobile ali tovornjake, vendar vsi prodajalci ne razumejo, kako stranka uporablja vozni park in kako lahko prispevajo k njeni učinkovitosti dostave, ekonomičnosti poslovanja ali drugim konkurenčnim prednostim.
4. Vrednost ne leži več v vašem izdelku, temveč v vaši interakciji s sistemi strank
Povečala se je soodvisnost med različnimi deli strankinih organizacij in znotraj vrednostnih verig stranke.9 Pritisk po racionalizaciji in učinkovitosti je spodbudil prizadevanja za popolno integracijo strojne in programske opreme, funkcij in ljudi v vse vidike poslovnih procesov in vrednostnih verig, stranke pa si preprosto ne morejo privoščiti, da bi različni elementi njihovega podjetja delovali brez določene ravni medfunkcijske integracije. Ta povečana potreba po notranjem sodelovanju predstavlja izziv in priložnost za strokovnjake s področja prodaje: Zamenjava člena v verigi preko nakupa ali naložbe ima lahko posledice, ki daleč presegajo posamezne značilnosti in ceno danih izdelkov in storitev. Pomembna je sposobnost ustvarjanja vrednosti v sistemu. Če na primer ponujate storitve zaposlovanja, kakovost vašega kognitivnega testiranja ne bo pomembna, če ne boste mogli zagotoviti tudi, da so kandidati združljivi s kulturo in z vizijo stranke ter da bodo prispevali k njeni nadaljnji rasti.
Obstaja več razlogov, zakaj morajo vaši prodajalci postati boljši pri oblikovanju in sporočanju vrednosti pri pogajanjih. Kupci so postali bolj usmerjeni v vrednost in bolje jo znajo meriti, na izdelke pa se ne gleda več kot na nekaj, kar prispeva vrednost samo po sebi, temveč kot na sestavni del strankinih sistemov. Če tega še niste storili, preverite, ali se vaši prodajalci spopadajo s tem izzivom za njihov razvoj, in si vzemite čas, da jih seznanite z najboljšimi načini zagotavljanja vrednosti strankam. Preberite več o Prodaji vrednosti.
Reference
1 ProSales Institute (2016). Sales Agenda 2016. Stockholm: ProSales Institute Sverige AB.
2 Mercuri Research. The Future State of Sales. Stockholm: Mercuri International
3 Gejrot, B. (2017). Nya affärer: värdebaserad försäljning 4.0. [Malmö]: Roos & Tegner.
4 Copeland, T.E., Koller, T. & Murrin, J. (2000). Valuation: measuring and managing the value of companies. (3. ed.) New York: John Wiley.
5 Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1999). The balanced scorecard: från strategi till handling. Göteborg: ISL (Institutet för säljträning och ledarutveckling).
6 Edvinsson, L. & Malone, M.S. (1998). Det intellektuella kapitalet. (1. uppl.) Malmö: Liber ekonomi.
7 Brontén, G. (2021). A brief history of modern sales methodologies for sales leaders. Retrieved 3 September 2021, from https://www.membrain.com/blog/a-brief-history-of-modern-sales-methodologies-for-sales-leaders
8 D’Aveni, R.A. (1994), Hyperkonkurrens. Studentlitteratur, Lund.
9 Larsson-Broman, H. & Siljerud, P. (2018). Supertrenderna: fakta och insikter som framtidssäkrar din försäljning och marknadsföring. Stockholm: ProSales Institute Sverige AB.
