Kako prepoznati prihodnje zmagovalce?

Rast portfelja strank ni vedno enakomerna

Prodajnik je odgovoren za razvoj svojega portfelja strank, pri čemer se običajno pričakuje, da bo ta s časom rasel. V praksi pa ta razvoj ni enakomeren. Nekatere stranke povečujejo obseg nakupov, pri drugih pa ta ostaja enak ali celo upada. Zato spremembe v prihodkih niso odvisne le od prizadevanj prodajnika, temveč tudi od okoliščin na strani stranke in razvoja njenega poslovanja.

Če znate pravočasno prepoznati, kako se bodo vaše stranke razvijale v prihodnje, boste tudi uspešnejši pri prepoznavanju tistih z največjim potencialom.

V praksi pa je čas prodajnih strokovnjakov omejen. Vsem strankam ne morete nameniti enake količine energije, zato odločitev, kam usmeriti vaš fokus, postane strateška. Naš strokovnjak Henrik Frohm, direktor podjetja Mercuri International Švedska, ta pristop poimenuje ROSE (Return on Sales Effort) – donosnost prodajnega vložka. Podobno razmišljanje poznamo tudi z borze: ne vlagaš v vse delnice, temveč izbiraš tiste z največjim potencialom donosa.

“To je moj preprost način, kako pri svojem delu prodajnika združujem dve stvari, ki me veselita – prodajo in delnice.”

Na podlagi svojih izkušenj kot prodajni konzultant opaža, da številna podjetja in prodajniki določajo prioritete med strankami predvsem na podlagi:

• trenutnih prihodkov
• moči odnosa
• izdelkov ali storitev, ki jih stranka trenutno kupuje (in s tem povezanih priložnosti za nadgradnjo ter širitev sodelovanja)
• drugih dejavnikov

Ti kazalniki so sicer pomembni, a ne odražajo vedno prihodnjega potenciala stranke. Stranka z visokimi prihodki lahko začne danes upadati, medtem ko lahko manjša stranka v rastoči panogi postane ena ključnih.

Če se osredotočate zgolj na trenutne številke, tvegate:

• prekomerno vlaganje v stranke, ki so v upadanju
• spregled rastočih strank z visokim potencialom
• izgubo strateškega položaja pri prihodnjih vodilnih na trgu
• pripravo načrtov na podlagi zastarelih predpostavk o strankah

Uspešni prodajniki razmišljajo kot poslovni strategi

“Najuspešnejši prodajniki, ki sem jih srečal, razmišljajo kot poslovni strategi.” Zato si postavljajo vprašanja, kot so:

• Katere panoge rastejo?
• Katera podjetja imajo koristi od globalnih trendov?
• Katere stranke bodo imele v prihodnje večje proračune?
• Katere stranke se bodo soočale s pritiski in bodo zmanjševale naložbe?

Prav zato je kombinacija segmentacije strank in PEST analize učinkovit pristop k načrtovanju prodaje. Prodajniku omogoča, da preide od zgolj upravljanja strank k aktivnemu oblikovanju svojega prihodnjega portfelja.

Zakaj kombinirati PEST analizo in segmentacijo strank

Ta pristop povezuje notranje vpoglede o strankah z zunanjimi tržnimi dejavniki. Segmentacija strank se osredotoča na razumevanje vašega obstoječega portfelja in običajno vključuje dejavnike, kot so:

• prispevek k prihodkom
• potencial rasti
• strateški pomen
• moč odnosa
• delež pri stranki (SoW)
• potencial za dolgoročno partnerstvo

S tem odgovorite na vprašanje: Katere stranke so za nas danes najpomembnejše? Ne odgovori pa nujno na vprašanje: Katere stranke bodo najpomembnejše jutri?

Tu vstopi PEST analiza. Ta vam pomaga razumeti zunanje dejavnike, ki bodo vplivali na prihodnji razvoj vaših strank. PEST verjetno že poznate, zato naj bo razlaga kratka. Čeprav obstaja tudi razširjena različica PESTLE, se tukaj osredotočamo na osnovni PEST pristop.

4 dimenzije PEST analize

1. Politični dejavniki – regulativa, trgovinske politike, carine, državne spodbude
2. Ekonomski dejavniki – obrestne mere, raven investicij, gospodarski cikli
3. Socialni dejavniki – pričakovanja glede trajnosti, demografija, spreminjajoče se vedenje kupcev
4. Tehnološki dejavniki – digitalizacija, avtomatizacija, umetna inteligenca, inovacije

Ti dejavniki oblikujejo panoge in vplivajo na rast strank. Prodajniki ne potrebujejo znanja ekonomistov – pomembno je, da globalne trende povežete z vašo bazo strank.ase.

Za bolj praktičen pristop razmislite:

1. Mapirajte vaše stranke (platforma strank)
   Začnite s klasičnim pristopom – razvrstite vaše stranke v skupine, kot so:
   – strateške stranke
   – rastoče stranke
   – obstoječe stranke z nizkim potencialom rasti
   – manjše ali nastajajoče stranke
   Tako dobite jasen pregled, od kod danes prihajajo vaši prihodki.
   
   
2. Prepoznajte makro trende, ki vplivajo na panogo
   Nato razširite pogled in prepoznajte ključne trende, ki oblikujejo panoge vaših strank. Pri tem si pomagajte z vprašanji:
   -Ali nove regulative vplivajo na panogo?
   -Ali nove tehnologije spreminjajo pravila igre na trgu?
   -Ali povpraševanje raste ali upada – in zakaj?
   -Ali se dobavne verige geografsko preoblikujejo?

Ponazoritev aktualnega izziva: carine

“Kot primer bom uporabil eno svojih najljubših podjetij, Volvo Trucks. Podjetje, kot je Volvo Trucks, ki ima proizvodne zmogljivosti v Združenih državah Amerike, lahko pridobi zaradi višjih carin na uvožena vozila. Konkurenti, ki se bolj zanašajo na proizvodnjo v tujini, pa se lahko soočijo z višjimi stroški – npr. drugo švedsko podjetje za proizvodnjo tovornjakov, katerega proizvodnja je večinoma v Evropi in na Kitajskem.”

Za prodajnike v transportni ali proizvodni panogi takšne spremembe neposredno vplivajo na to, katere stranke bodo rasle in več vlagale. Volvo Trucks je lahko eden od prihodnjih zmagovalcev na severnoameriškem trgu.

“Na podlagi carin in drugih dejavnikov si zastavljam vprašanja: Katere stranke imajo od tega koristi in katere so pod pritiskom? Kdo investira v nove tehnologije ali širi svoje trge? Takšen razmislek pomaga razkriti, katere stranke bodo rasle in katere se bodo soočale z izzivi. Ne gre več zgolj za upravljanje portfelja, temveč za globlje razumevanje strank in ustvarjanje kakovostnih pogovorov o spremembah, ki vplivajo na njihovo poslovanje.”

Prilagajanje strategije za stranke na podlagi vpogledov

Več časa namenjajte rastočim strankam, sistematično gradite odnose z nastajajočimi vodilnimi podjetji, prepoznavajte nove odločevalce in vaše rešitve usklajujte s strateškimi cilji strank. Na ta način načrtovanje za stranke postane usmerjeno v prihodnost, ne pa zgolj v pretekle rezultate.

Tak pristop razširja vlogo prodajnika – od upravljanja odnosov in priložnosti k vlogi svetovalca, ki razume stranke in dejavnike, ki oblikujejo njihovo prihodnost. To omogoča kakovostnejše pogovore o razvoju panoge, strateških izzivih, rešitvah in prihodnjih priložnostih.

“Kaj zame pomeni ‘prepoznavanje zmagovalcev’? Rad bi poudaril eno stvar: nihče ne more z gotovostjo napovedati prihodnosti. Lahko pa o njej oblikujemo premišljene in utemeljene predpostavke.”

direktor podjetja Mercuri International Švedska Henrik Frohm